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　　【財務(wù)管理體制】

　　一、企業(yè)財務(wù)管理體制的一般模式及其優(yōu)缺點

　　模式含義特點

　　集權(quán)型主要管理權(quán)限集中于企業(yè)總部，各所屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的指令優(yōu)點1.企業(yè)內(nèi)部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署，可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障

　　2.有利于在整個企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化資源配置，有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格;有利于內(nèi)部采取避稅措施及防范匯率風(fēng)險等

　　缺點1.會使所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力

　　2.因為決策程序相對復(fù)雜而失去適應(yīng)市場的彈性，喪失市場機會

　　分權(quán)型企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)優(yōu)點1.有利于各所屬單位針對本單位存在的問題及時做出有效決策，因地制宜的搞好各項業(yè)務(wù)

　　2.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險，促使所屬單位管理人員和財務(wù)人員的成長

　　缺點1.各所屬單位大都從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識

　　2.可能導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序

　　集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為核心，將企業(yè)內(nèi)重大決策權(quán)集中于企業(yè)總部，而賦予各所屬單位自主經(jīng)營權(quán)1.在制度上，企業(yè)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配辦法，各所屬單位應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點加以補充

　　2.在管理上，利用企業(yè)的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理

　　3.在經(jīng)營上，充分調(diào)動各所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營積極性

　　【提示】吸收了集權(quán)型和分權(quán)型體制的優(yōu)點，避免了二者各自的缺點，從而具有較大的優(yōu)越性

　　二、影響企業(yè)財務(wù)管理體制集權(quán)與分權(quán)選擇的因素

　　影響因素核心要點

　　企業(yè)生命周期企業(yè)各個階段特點不同，所對應(yīng)的財務(wù)管理體制選擇模式會有區(qū)別

　　比如在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險高，財務(wù)管理宜偏重集權(quán)模式

　　企業(yè)戰(zhàn)略各所屬單位之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，如實施縱向一體化戰(zhàn)略，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制

　　企業(yè)所處市場環(huán)境企業(yè)所處市場環(huán)境復(fù)雜多變，應(yīng)劃分給下級較多的隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對市場環(huán)境變動的適應(yīng)能力;如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的，則可以把財務(wù)管理權(quán)較多地集中

　　企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模小，偏重于集權(quán)模式;企業(yè)規(guī)模大，財務(wù)管理各種權(quán)限就有必要根據(jù)需要重新設(shè)置規(guī)劃

　　企業(yè)管理層素質(zhì)管理層素質(zhì)高，能力強，可以采用集權(quán)模式;反之，分權(quán)可以調(diào)動所屬單位的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和應(yīng)變能力

　　信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集權(quán)模式需要在企業(yè)內(nèi)部建立一個能及時、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制以保障信息的質(zhì)量

　　其他因素企業(yè)類型、經(jīng)濟政策、管理方法、管理手段、成本代價等

　　橫向一體化：指同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合，可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。

　　縱向一體化：將企業(yè)的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應(yīng)(產(chǎn)業(yè)鏈上游)或向前擴展到銷售終端(產(chǎn)業(yè)鏈下游)，從而加強對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。

　　三、企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)計原則

　　(一)一般原則

　　原則備注

　　與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應(yīng)的原則現(xiàn)代企業(yè)制度具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征

　　明確企業(yè)對各所屬單位管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)相互制衡的制度必不可少

　　明確財務(wù)綜合管理和分層管理思想的原則(1)從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位

　　(2)以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐

　　與企業(yè)組織體制相對應(yīng)的原則企業(yè)組織體制主要有U型組織、H型組織和M型組織三種基本形式

　　(二)企業(yè)組織體制

　　組織形式特征

　　U型組織

　　United structure以職能化管理為核心，最典型的特征是在管理分工下實行集權(quán)控制，沒有中間管理層，依靠總部的采購、營銷、財務(wù)等職能部門直接控制各業(yè)務(wù)單元，子公司的自主權(quán)較小

　　H型組織

　　Holding company structure即控股公司體制。集團總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部即控股公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。它的典型特征是過度分權(quán)，各子公司保持了較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度

　　提示：現(xiàn)代意義的H型組織既可以分權(quán)管理也可以集權(quán)管理

　　M型結(jié)構(gòu)

　　Multidivisional structure即事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是總部設(shè)置的中間管理組織，不是獨立法人，不能夠獨立對外從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，從這個意義上說，M型組織比H型組織集權(quán)程度更高

　　提示：M型組織的事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，可以擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)。甚至某些重大事項決策權(quán)

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