通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特曾說過：“一旦成為一名領(lǐng)導者之后，你所面臨的最大挑戰(zhàn)就是學會激勵身邊的人、培養(yǎng)他們，并幫助他們學會改變自己。你必須克服這一挑戰(zhàn)，同時明白，領(lǐng)導者的任務就是為自己的團隊成員提供服務�！蹦敲�，領(lǐng)導者應該如何激勵和鼓舞員工呢?

　　1、制定并傳遞有效愿景。

　　一個有效的愿景應該：可以生動形象;能清晰地展現(xiàn)未來的藍圖;

　　令人向往：對員工和其他利益相關(guān)者的長期利益來說充滿吸引力;

　　具有說服力：新的愿景比目前狀況要好得多，使得員工樂意做出必要的努力和犧牲來實現(xiàn)它;

　　切實可行：愿景中的目標切合實際，只要團隊努力工作就可以實現(xiàn);

　　重心明確：愿景應由一系列可管理、條理分明的目標構(gòu)成，能為其他人的決策過程提供清晰的指導;

　　靈活運用：涵蓋全面，足以適應不斷變化的環(huán)境;

　　易于傳達：可以順利、簡潔地解釋給組織內(nèi)不同層面的員工，對領(lǐng)導與激勵員工而言至關(guān)重要。在許多人眼中，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯是個脾氣暴躁、待人苛刻的領(lǐng)導者，并不完全符合上述全部的領(lǐng)導者特征。但不得不承認，喬布斯在制定并傳遞有效愿景方面具備很強的領(lǐng)導力特質(zhì)。他將自己對對消費者深刻的理解以及蘋果產(chǎn)品追求最高品質(zhì)的理念，很好地傳遞給了蘋果公司的上上下下。而這種傳遞不僅通過語言，更通過行動。比如他為了追求產(chǎn)品的完美度，可以選擇推遲產(chǎn)品上市時間。而每次新產(chǎn)品發(fā)布會也不僅是對產(chǎn)品的描述，更是對公司未來的描述。在這方面，喬布斯展現(xiàn)了獨特的領(lǐng)導力。

　　傳遞有效愿景的一個好方法就是把愿景變成故事。上世紀50年代，密歇根商學院教授諾埃爾。蒂奇為了說服通用電氣前總裁杰克·韋爾奇打造一個領(lǐng)導力發(fā)展中心——就是日后大名鼎鼎的克勞頓學院，采取了一個很有趣的辦法：蒂奇假設(shè)兩年之后《紐約時報》的記者來采訪他，詢問克勞頓學院的發(fā)展情況。蒂奇就以這名記者的口吻，寫成一篇關(guān)于未來的克勞頓學院的報道，拿給杰克。

　　韋爾奇看。韋爾奇看后覺得與自己的想得很像，于是這篇虛擬的報道就成了兩人很好的合作基礎(chǔ)�！跋騿T工講故事是領(lǐng)導者無法回避的問題。人都有情緒，光拿數(shù)據(jù)和事實說話不容易打動別人，帶有情感的內(nèi)容可以打動聽眾，而富有情節(jié)的故事是最有情感的。”

　　2、挖掘激勵的內(nèi)在源頭。

　　激勵員工的方式有很多種，主要包括外部因素和內(nèi)部因素。外部因素是指跟工作環(huán)境有關(guān)的方面，而非與工作內(nèi)容本身有關(guān)，它包括公司政策和福利、工作條件、薪水及其他報酬形式、地位等。另一種更加持久的激勵方法是發(fā)掘員工表現(xiàn)的欲望。使用這種方法時，領(lǐng)導者會設(shè)法豐富員工的工作內(nèi)容并賦予廣泛的工作職責，以此來提高他們的整體工作滿足感，進而達到激勵的目的。

　　人在剛畢業(yè)的時候很難真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和長處所在，與此同時，擺在年輕人面前的是生活的直接壓力。這個時候，外在激勵可能會對年輕人產(chǎn)生很大影響。然而一旦年輕員工走過了這段尋找的過程，發(fā)現(xiàn)激情和長處相匹配的領(lǐng)域，找到一片適合的天地，就會迸發(fā)出職業(yè)激情。

　　作為年輕人的領(lǐng)導者，幫助年輕人發(fā)現(xiàn)其職業(yè)激情，將其引向一個正向循環(huán)，既是善事，又是好事。哈佛大學積極心理學教授泰勒。

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