(三)企業(yè)核心競爭力

　　若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力：

　　1.它對顧客是否有價值?

　　2.它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢?

　　3.它是否很難被模仿或復(fù)制?

　　換而言之，也就是看顧客是否對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量賦予了額外的價值，而此價值可令企業(yè)在市場上脫穎而出。

　　企業(yè)一般都假定顧客會對自己的能力作出合理的定價，然而，一些確有價值的產(chǎn)品或服務(wù)并沒有得到市場的合理定價的事情時有發(fā)生，因而得到顧客的認可是非常重要的。如果一個企業(yè)擁有能夠提供其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力，則其競爭對手必然會模仿。我們知道，不同的企業(yè)擁有不同的資源和技術(shù)、不同的企業(yè)文化以及不同的思維方式，企業(yè)的能力是長年積累而成的，企業(yè)要想改變自己的原始能力并非易事。容易獲取的能力一般不能直接成為企業(yè)的回去的競爭優(yōu)勢，例如，網(wǎng)站、軟件包、生產(chǎn)制度以及會計專業(yè)人才等。

　　核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力，相反有的可能會消弱企業(yè)的競爭能力。戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。

　　一把來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括如下五種：

　　1.建立競爭優(yōu)勢的資源。這時只能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。例如兩家提供類似食物的飯店，地理位置成為決定競爭優(yōu)勢的重要資源;而其他(如飯店菜單等)資源則屬于正常經(jīng)營所必需的資源，對于建立競爭優(yōu)勢的貢獻比較小。

　　2.稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。

　　3.不可模仿的資源。如果企業(yè)的某種資源能夠很容易地被競爭對手模仿，這種資源所能創(chuàng)造的價值將是有限的，企業(yè)難以據(jù)此獲得持久的競爭優(yōu)勢。不可模仿的資源主要包括獨特的實物資源(如旅游景點、礦山等)、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。

　　4.不可替代的資源。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。

　　5.持久的資源。資源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心競爭力。一把來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定資源的貶值速度。一些品牌資源實際上不斷地升值;而通信技術(shù)和計算機技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻對建立在這些技術(shù)上的核心競爭力構(gòu)成了嚴峻挑戰(zhàn)。

　　總的來說，企業(yè)只有運用那些能夠建立競爭優(yōu)勢、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的資源，才能行車自己的核心競爭力，從而持久地獲取有利的競爭地位。企業(yè)在戰(zhàn)略分析時應(yīng)當排除那些缺乏獨特機制、并非稀有、能夠模仿、存在替代品和貶值較快的資源，而將注意力集中在那些能夠建立企業(yè)核心將爭力的資源上。

　　二、核心競爭力的辨別

　　企業(yè)的核心競爭力就其本質(zhì)來講非常的復(fù)雜和微妙，一般很少能滿足前文所提到的三個關(guān)鍵測試，因而識別企業(yè)的核心競爭力并非易事。然而，即便它很難被識別，但還是存在幾種識別的方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

　　(一)功能和資源分析

　　考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心競爭力。另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機器的質(zhì)量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

　　(二)過程系統(tǒng)分析

　　過程涉及企業(yè)多種活動從而成為系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心競爭力，因為只有對整個系統(tǒng)進行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況。

　　三、評價核心競爭力

　　(一)評價的基礎(chǔ)與方法

　　在對企業(yè)的核心競爭力進行識別時，我們會發(fā)現(xiàn)它們很難滿足前文提到的三個關(guān)鍵測試(它對顧客是否有價值，它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢，它是否很難被模仿或復(fù)制)，這也是核心競爭力與SWOT分析中的優(yōu)勢的本質(zhì)區(qū)別所在。在 SWOT分析中，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)越可以被稱為優(yōu)勢，但是如果競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量也很優(yōu)越，那么即使這對于顧客而言是有價值的，但這種優(yōu)勢也沒有戰(zhàn)略價值。因而，只有當企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢( ~n產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量超越大多數(shù)的競爭對手) , 而且這種能力很難被模仿時，這種優(yōu)勢對于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價值。然而，企業(yè)如何才能知道自己的能力是杏強于競爭對于?以下是可以用來比較的幾種方法:

　　1.企業(yè)的自我評價

　　一種既快速又經(jīng)濟的辦法就是企業(yè)自己在內(nèi)部收集信息，例如，可以進行績效趨勢分析來判斷企業(yè)經(jīng)營到底是在改善還是在惡化。另外，企業(yè)的內(nèi)部人員也可以根據(jù)自己的行業(yè)經(jīng)驗來判斷企業(yè)是否在某一特定方面強于競爭對手。

　　2.行業(yè)內(nèi)部比較

　　行業(yè)專家通常會收集這個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)據(jù)進行企業(yè)間的比較，所收集的數(shù)據(jù)包括市場份額、成本結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵成本以及顧客滿意度等。這類信息可以告訴企業(yè)自 ι是否強于競爭對手，但是并沒有告訴其導(dǎo)致該結(jié)果的原因。

　　3.基準分析

　　基準分析是比較企業(yè)和競爭對手的業(yè)績，包括單個或多種具體活動、系統(tǒng)或過程的比較。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較，元論它們是否處在同一個行業(yè)。另 -一種方法是把企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的國內(nèi)外其他企業(yè)進行比較，通�？鐕�企業(yè)會把自己的子公司設(shè)在好幾個不同的國家，因而可以把企業(yè)與跨國公司在該國家設(shè)立的子公司進行比較，因為它們具有共同的經(jīng)營環(huán)境與戚本結(jié)構(gòu)，特別是信息之間具有很強的可比性。

　　4.成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法

　　企業(yè)使用作業(yè)成本法以及找出企業(yè)的成本驅(qū)動力，與傳統(tǒng)的成本會計方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驅(qū)動力并非易事，因為作業(yè)一般不僅僅是某項具體的活動，而是由一系列活動形成的系統(tǒng)。因而為了簡便，我們可以找出對顧客沒有什么價值但投入較多，以及對顧客有價值但投入不夠的活動。

　　5.競爭對手的信息

　　企業(yè)有多種收集其競爭對手信息的方式，主要包括:

　　(1)與顧客進行溝通。

　　(2)與供應(yīng)商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師進行溝通。

　　(3)對競爭對手進行實地考察。

　　(4)分析競爭對手的產(chǎn)品。

　　(5)通過私下溝通、電話交談以及網(wǎng)上交談的方式詢問對方的產(chǎn)品。

　　(6)雇傭競爭對手的員工。

　　(二)基準分析概論與實踐

　　基準分析被定義為分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，根據(jù)其不足，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。

　　1.基準對象

　　一般來說，可以衡量業(yè)績的活動都可以成為基準對象。然而，把企業(yè)的每一項活動都拿來作為基準對象是不切實際的，企業(yè)可以主要關(guān)注以下幾個領(lǐng)域:(1)占用較多資金的活動 (2)能顯著改善與顧客最終影響企業(yè)結(jié)果的活動。

　　2.基準類型

　　基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型主要包括以下幾種：

　　(1)內(nèi)部基準。即企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學(xué)習(xí)與比較。由于企業(yè)內(nèi)部存在著不同地理區(qū)域的部門。它們之間有著不同的的歷史和文不同的業(yè)務(wù)類型以及管理層與職員之間不同程度的融洽關(guān)系，因此可互為基準進行比較。

　　(2)競爭性基。即直接以競爭對手為基準進行比較。企業(yè)需要收集關(guān)于競爭對手的產(chǎn)品、過程以及業(yè)務(wù)業(yè)績方面的具體信息。用與企業(yè)自身的情況進行比較。由于有些在商業(yè)上比較敏感的信息不容易獲取，因而企業(yè)還需要借助第三方的幫助。

　　(3)過程或活動基準。即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場營銷、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。

　　(4)一般基準。即以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準進行比較。

　　(5)顧客基準。即以顧客的預(yù)期為基準進行比較。

　　越來越多的企業(yè)選擇過程或活動基準進行分析，由于基準對象不是直接的競爭對手，因而更容易獲取相關(guān)的信息，從而更有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)不足之處或創(chuàng)新點。

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