工作語言是英語,中高層們每周和美國總部開電話會議,一年去幾次西雅圖。負責物流的副總裁是新加坡人,IT部門等絕大部分是老外。
在面試新員工時,會有一位“bar raiser(抬杠者)”出現,他不是HR,也不是用人部門的主管,他只是來判斷你身上的“氣味”和亞馬遜的價值文化是否相一致,以及你是否有高于亞馬遜員工平均水平的某一方面特長。
這早已不是雷軍或陳年手下,那個賣精品書和音像制品,馬連道上的草根卓越。它如今叫卓越亞馬遜,位于北京的CBD。
回到五年前的8 月:亞馬遜(Amazon.com)宣布7500萬美元收購卓越有限公司。那時,卓越網(joyo.com)是國內的網上圖書音像零售商。
而今,joyo.com已變成了amazon.cn.
一場動及筋骨的商業(yè)再造運動,則在這五年間發(fā)生著。
重新定位
從5萬到130萬。
在過去的5年內,招聘買手,擴充產品線,卓越的商品種類逐漸從6條產品線擴充到了22條,從5萬種擴充到了約130萬種。
這是王漢華完成的功課之一,王是卓越亞馬遜總裁。
2005年6月,收購發(fā)生近一年后,卓越前任總裁林水星與執(zhí)行副總裁陳年雙雙離職。對于離職原因,陳年接受媒體采訪時曾說:因為失落,想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難了,因為美國人基本上根本不聽你的,我的2005年新規(guī)劃出不來。
陳年的失落,正是因為這群美國人想用“亞馬遜模式”再造卓越。
很多人認為,卓越當年的成功走的是“精品路線”,與靠規(guī)模取勝的亞馬遜氣質并不相同;而且中國市場也有別于美國。
當當網總裁李國慶并不看好兩者的結合,他接受媒體采訪的時候曾表示,“亞馬遜和卓越在商業(yè)模式上的差異太大,要想順利實現業(yè)務轉型和管理磨合,沒有一到兩年的時間根本做不到!
實際上,兩者的磨合大大超過了兩年的時間。
“在收購之后,有兩點,是亞馬遜決定要改變的,第一便是整個公司的定位!蓖鯘h華回憶道。換句話說,他們希望原來“小而精”,只做精品圖書和音像制品的卓越,移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。
這在陳年看來,是不適合中國市場的做法,因為消費者購買習慣、物流環(huán)境、物價水平等,中國和美國、日本等完全不一樣。日本的亞馬遜就是完全移植美國的模式。
不過在王漢華手中,這成了必須執(zhí)行的任務。在亞馬遜人看來,原本的做法“與互聯網的精神不太符合,電子商務的成立有一個基本的假設,就是沒有貨架的限制!绷硪环矫,此前卓越的模式,基本上也沒有培育互聯網天然的“長尾”盈利能力。
如今為大多數互聯網人士所熟悉的《長尾理論》的核心是顛覆帕累托2/8定律:其作者Chris Anderson認為,只要存儲和流通的渠道足夠大,需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額,就可以和那些熱賣品所占據的市場份額匹敵甚至更大。
卓越之前踐行的是少品種,大批量的模式,無法發(fā)掘長尾價值。這意味著舊卓越模式僅僅只是前端“變臉”——把商品從實體店搬到虛擬網店上來。而作為收購者,2004年的亞馬遜有26%的營業(yè)額來自書籍音像之外的產品和服務。
事后看來,百貨化發(fā)展,成為越來越多電子商務“殊途同歸”的選擇,無論京東、紅孩子,還是當當。從服裝這個細分市場切入再創(chuàng)業(yè)的陳年,如今也帶著Vancl涉足了鞋、家居等越來越多的產品線。
“電子商務企業(yè),在我看來實際上真的就是一個服務行業(yè),你的利潤也不在于低買高賣,關鍵在服務。消費者要什么,你就提供什么!崩^王漢華后進來的郭朝暉,已經能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托羅拉就職,現在是卓越副總裁,負責消費電子等硬線產品類,幾乎從零品類做起。
客戶導向
從零做起,擴充品類,對郭朝暉來說還不是最大的挑戰(zhàn)。在卓越每周的公司高層管理會議上,讓郭朝暉出一身汗的則是下面這件事。
卓越內部例會的第一項議程,就是由客服總監(jiān)統計并公告客戶滿意度情況,“包括你選這個單品,有多少個用戶打進電話投訴,為什么。(我)往往得花好長時間準備(回答),到底出了什么事,是產品質量問題還是備貨不好,還是我的頁面沒寫清楚。開完會,我第一件事就是把這些問題趕緊解決了!惫瘯熣f。
在公司給郭朝暉的考核指標中,核心的指標是客戶體驗,然后才是財務指標。
事實上,這正是亞馬遜收購卓越后下決心要改變的另一件事情——用戶體驗。
而這,也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini曾說:在蓋洛普做分析師期間,王漢華曾深入了解中國消費者,這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王還是一位心理學博士,這和數學家、IT專家一樣,在亞馬遜總部尤其吃香,因為他們需要揣摩消費者的心思。
2007年,貝索斯到華,問王漢華的第一個問題是:你的用戶Happy嗎?