每到年底，年終獎的話題就成為了各個企業(yè)需要考慮的頭等大事了，本來發(fā)放年終獎是一件對員工來說很高興的事情，然而現(xiàn)實情況卻是：獎金發(fā)少了，員工不高興;獎金發(fā)多了，看到有比自己更高的，還是不高興。員工覺得委屈，老板覺得窩火，發(fā)年終獎已經(jīng)成為了企業(yè)年底最為頭疼的事情了，如何才能破解年終獎發(fā)放的困局，讓年終獎不再成為困擾企業(yè)的難題呢?

　　一、年終獎要不要發(fā)的問題

　　在談年終獎要不要發(fā)這個問題之前，我們首先需要思考一個問題：年終獎對于企業(yè)的員工而言究竟意味著什么?從現(xiàn)實來看，年終獎實際上已經(jīng)演變成了企業(yè)留住人才的一種手段和工具。

　　現(xiàn)代社會是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，信息的高度發(fā)達導致很多企業(yè)的年終獎實際上是透明的，而年底又是各種同學圈子、朋友圈子、親戚圈子聚會的高峰期，相互一打聽，誰家企業(yè)的年終獎高，誰家企業(yè)的年終獎低，都會被大家拿來作為談資。

　　別人的企業(yè)都發(fā)年終獎，如果我的企業(yè)沒有發(fā)年終獎，覺得面子過不去;別的企業(yè)發(fā)的年終獎很多，我的企業(yè)發(fā)的年終獎少的可憐，說出去都覺得丟臉;而這些“沒面子”、“丟臉”極有可能演變成年后員工一到企業(yè)就提交辭職書了，這對企業(yè)來說是一大損失。如果優(yōu)秀的人才被競爭對手挖去，那給企業(yè)來說會帶來更大的損失。

　　可見，年終獎已經(jīng)成為了企業(yè)在人才吸引和保留方面的一把利劍，用好了年終獎，不僅能留住優(yōu)秀人才，還能吸引更多優(yōu)秀的人才加盟公司。因此，筆者建議除了那些經(jīng)營業(yè)績較差，無法承受年終獎的薪酬成本的企業(yè)外，經(jīng)營正常的企業(yè)還是都必須得發(fā)年終獎。

　　二、年終獎怎么發(fā)，金額怎么定，比例怎么設置?

　　年終獎的設計離不開對總額的界定，以及年終獎占員工年度現(xiàn)金總收入的具體比例。從現(xiàn)實情況來看，大部分的企業(yè)對年終獎有著一種錯誤的解讀。

　　1、談年終獎離不開年度現(xiàn)金總收入

　　從目前很多企業(yè)對年終獎的解讀來看，都把年終獎當做是工資之外的一種額外薪酬了，其實這是對年終獎的一種誤讀，員工的總薪酬包含了四大部分：基本工資、補貼、浮動工資、福利。我們通常所說的員工薪酬其實是指a年度現(xiàn)金總收入，包括基本工資、補貼、浮動工資。年終獎屬于浮動工資的一部分，從這個角度來看，拋開年度現(xiàn)金總收入談年終獎其實沒有多大的意義。

　　比如某國企年度現(xiàn)金總收入大約在40分位左右，但是有一大半的工資收入是在年底以年終獎的形式發(fā)放的，盡管年終獎發(fā)放的很多，但是實際上員工平時拿的工資很低，年終獎對員工的激勵性效果就不是特別的大。

　　年度現(xiàn)金總收入與年終獎的高低進行組合，我們可以歸納成四種模式，如下圖：

　　從上圖我們可以看出，年度現(xiàn)金總收入比較高，年終獎也比較高的情況對員工的激勵性是最大的。因此，我們在討論年終獎的時候一定是基于年度現(xiàn)金總收入來設置年終獎的額度的。

　　而年度現(xiàn)金總收入設定的多少與企業(yè)采取的薪酬策略又有著很大的關聯(lián)，薪酬策略與企業(yè)的盈利水平，發(fā)展階段，行業(yè)中的地位等很多因素相關。通常情況下，企業(yè)的薪酬策略有四種：即領先型的薪酬策略、跟隨型的薪酬策略、滯后型的薪酬策略。還有一種薪酬策略就是混合型的薪酬策略，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定薪酬策略。如果企業(yè)的本身能夠支付員工的薪酬水平就沒有多少競爭性，那么年終獎也就未必有很大的競爭性了。

　　2、年終獎的比例設計有一定的規(guī)律

　　在確定完企業(yè)的薪酬策略之后，需要確定薪酬的固浮比，以及浮動部分績效工資與年終獎的比例。

　　薪酬的固浮比設計有一些基本的原則，主要如下：

　　1)從管理層級的角度來看：職位越高，其工作業(yè)績對組織的影響越大，固定工資的比例越低;

　　2)從工作性質的角度來看：工作成果顯現(xiàn)直接，評判標準簡單的，固定工資的比例越低。

　　3)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看：初創(chuàng)期一般固定比例低，浮動比例高，發(fā)展期比例中等，浮動高，成熟期固定高，浮動低。

　　由于年終獎又是從浮動部分切分出來的一部分。因此在確定完固浮比之后，需要從浮動部分再確定績效工資與年終獎的比例。年終獎在浮動部分的占比一般也是層級越高，占比越大，因為層級越高其績效表現(xiàn)越需要較長的時間才會顯現(xiàn)出來，甚至高管的年終獎占了浮動部分的全部，如下圖所示，為某企業(yè)不同序列的固浮比設計及年終獎在浮動部分的占比。

　　三、如何制定年終獎發(fā)放的規(guī)則與標準?

　　員工往往有不患寡而患不均的習慣，因此年終獎發(fā)放的標準和依據(jù)一定要科學合理，并得到上下的統(tǒng)一認可。

　　1、年終獎的基數(shù)發(fā)放標準是否要統(tǒng)一?

　　有的企業(yè)在發(fā)放年終獎時，標準不統(tǒng)一，拍腦袋現(xiàn)象嚴重，員工感覺不公平。要想讓員工覺得公平，就需要在獎金的設計方面統(tǒng)一標準。典型的發(fā)放標準主要有三種：

　　1)直接從浮動部分提取一定的比例作為年終獎的發(fā)放標準。一般民企習慣年終獎發(fā)放根據(jù)固浮比進行設計，再從浮動部分切出一塊來作為年終獎。

　　2)按照月度固定工資+績效工資的倍數(shù)作為發(fā)年終獎的標準。比如年終獎為一個月的工資，或者兩個月的工資，甚至三個月的工資。這種方式在外資企業(yè)比較常見。

　　3)從企業(yè)提取一定比例按照行政級別作為獎金發(fā)放的標準。比如總經(jīng)理年終獎30萬，副總20萬，總監(jiān)15萬，部門經(jīng)理10萬，主管7萬，員工4萬等。這種基于行政級別切分獎金的方式在國企比較常見。

　　但不管是哪種方式，只要標準是明確統(tǒng)一的就可以了，員工也就不存在不公平感了。

　　2、年終獎發(fā)放的標準應該事前還是事后制定?

　　不少企業(yè)在發(fā)放年終獎的時候是年初沒有設定年終獎的評定標準，到了年底再定標準，這個時候一年都已經(jīng)過去了，定的標準必定不能得到員工的認可。比如有的企業(yè)本來說好年終獎發(fā)放的基數(shù)的，到了年底，老板說今年的目標營業(yè)額是2億，但今年只完成了1.8億，所以大家的年終獎全部打5折。如果你是該企業(yè)的員工，你的心里會作何感想。你一定會說：怎么不早點說沒有完成2億，年終獎打5折，一點心里準備都沒有啊，真讓人氣憤!

　　因此，年終獎發(fā)放的標準一定要事先就約定好，不能到了事后再定。

　　3、年終獎的發(fā)放標準與考核如何掛鉤?

　　盡管年終獎基數(shù)的發(fā)放標準是統(tǒng)一的，但是年終獎發(fā)放的具體金額與員工個體的表現(xiàn)差異應該是有較大的關系的。一般來說，績效表現(xiàn)好的員工年終獎的金額會高一些，績效表現(xiàn)差的員工，年終獎的金額會低一些。不同層級的員工年終獎與績效考核掛鉤的形式會略有差異。

　　對于高層來說，一般采用的是年薪制，平時每月發(fā)放固定薪酬，年底的年終獎一般是與年度績效合同掛鉤的。根據(jù)考核的結果設置不同的等級。以某企業(yè)為例，高管的績效成績分為五個等級，分別賦予不同的系數(shù)，具體如下表所示：

　　從表中，我們可以看出績效合同成績的好壞對高管的年終獎的影響還是比較大的。這也間接在鼓勵高管在每年年底的時候能夠為自己一年的工作交出一份完美的答卷。

　　中層、基層員工的年終獎一般是與平時的績效考核相掛鉤，把月度或者季度的績效成績進行加權平均，得到的分數(shù)為年度績效的得分，分數(shù)與系數(shù)的轉換關系與高管的是一致的。當然不同企業(yè)在系數(shù)的選取方面可以適當?shù)牟煌��?/P>

　　總之，年終獎是企業(yè)激勵員工的一把利器，但企業(yè)也要結合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同時，企業(yè)要提前設置年終獎發(fā)放的比例，定好發(fā)放的標準和規(guī)則，這樣才能讓“窩火”的年終獎變得更具激勵性。

　　——本文摘自肖作舉著的《資深顧問手把手教你做薪酬》

　　作者簡介：資深人力資源顧問，十多年人力資源管理咨詢與企業(yè)實踐經(jīng)驗，中國實戰(zhàn)派薪酬管理專家，曾在企業(yè)擔任績效薪酬經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職務，出版的專著有《資深顧問手把手教你做薪酬》等多部著作。

　　每到年底，年終獎的話題就成為了各個企業(yè)需要考慮的頭等大事了，本來發(fā)放年終獎是一件對員工來說很高興的事情，然而現(xiàn)實情況卻是：獎金發(fā)少了，員工不高興;獎金發(fā)多了，看到有比自己更高的，還是不高興。員工覺得委屈，老板覺得窩火，發(fā)年終獎已經(jīng)成為了企業(yè)年底最為頭疼的事情了，如何才能破解年終獎發(fā)放的困局，讓年終獎不再成為困擾企業(yè)的難題呢?

　　一、年終獎要不要發(fā)的問題

　　在談年終獎要不要發(fā)這個問題之前，我們首先需要思考一個問題：年終獎對于企業(yè)的員工而言究竟意味著什么?從現(xiàn)實來看，年終獎實際上已經(jīng)演變成了企業(yè)留住人才的一種手段和工具。

　　現(xiàn)代社會是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，信息的高度發(fā)達導致很多企業(yè)的年終獎實際上是透明的，而年底又是各種同學圈子、朋友圈子、親戚圈子聚會的高峰期，相互一打聽，誰家企業(yè)的年終獎高，誰家企業(yè)的年終獎低，都會被大家拿來作為談資。

　　別人的企業(yè)都發(fā)年終獎，如果我的企業(yè)沒有發(fā)年終獎，覺得面子過不去;別的企業(yè)發(fā)的年終獎很多，我的企業(yè)發(fā)的年終獎少的可憐，說出去都覺得丟臉;而這些“沒面子”、“丟臉”極有可能演變成年后員工一到企業(yè)就提交辭職書了，這對企業(yè)來說是一大損失。如果優(yōu)秀的人才被競爭對手挖去，那給企業(yè)來說會帶來更大的損失。

　　可見，年終獎已經(jīng)成為了企業(yè)在人才吸引和保留方面的一把利劍，用好了年終獎，不僅能留住優(yōu)秀人才，還能吸引更多優(yōu)秀的人才加盟公司。因此，筆者建議除了那些經(jīng)營業(yè)績較差，無法承受年終獎的薪酬成本的企業(yè)外，經(jīng)營正常的企業(yè)還是都必須得發(fā)年終獎。

　　二、年終獎怎么發(fā)，金額怎么定，比例怎么設置?

　　年終獎的設計離不開對總額的界定，以及年終獎占員工年度現(xiàn)金總收入的具體比例。從現(xiàn)實情況來看，大部分的企業(yè)對年終獎有著一種錯誤的解讀。

　　1、談年終獎離不開年度現(xiàn)金總收入

　　從目前很多企業(yè)對年終獎的解讀來看，都把年終獎當做是工資之外的一種額外薪酬了，其實這是對年終獎的一種誤讀，員工的總薪酬包含了四大部分：基本工資、補貼、浮動工資、福利。我們通常所說的員工薪酬其實是指a年度現(xiàn)金總收入，包括基本工資、補貼、浮動工資。年終獎屬于浮動工資的一部分，從這個角度來看，拋開年度現(xiàn)金總收入談年終獎其實沒有多大的意義。

　　比如某國企年度現(xiàn)金總收入大約在40分位左右，但是有一大半的工資收入是在年底以年終獎的形式發(fā)放的，盡管年終獎發(fā)放的很多，但是實際上員工平時拿的工資很低，年終獎對員工的激勵性效果就不是特別的大。

　　年度現(xiàn)金總收入與年終獎的高低進行組合，我們可以歸納成四種模式，如下圖：

　　從上圖我們可以看出，年度現(xiàn)金總收入比較高，年終獎也比較高的情況對員工的激勵性是最大的。因此，我們在討論年終獎的時候一定是基于年度現(xiàn)金總收入來設置年終獎的額度的。

　　而年度現(xiàn)金總收入設定的多少與企業(yè)采取的薪酬策略又有著很大的關聯(lián)，薪酬策略與企業(yè)的盈利水平，發(fā)展階段，行業(yè)中的地位等很多因素相關。通常情況下，企業(yè)的薪酬策略有四種：即領先型的薪酬策略、跟隨型的薪酬策略、滯后型的薪酬策略。還有一種薪酬策略就是混合型的薪酬策略，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定薪酬策略。如果企業(yè)的本身能夠支付員工的薪酬水平就沒有多少競爭性，那么年終獎也就未必有很大的競爭性了。

　　2、年終獎的比例設計有一定的規(guī)律

　　在確定完企業(yè)的薪酬策略之后，需要確定薪酬的固浮比，以及浮動部分績效工資與年終獎的比例。

　　薪酬的固浮比設計有一些基本的原則，主要如下：

　　1)從管理層級的角度來看：職位越高，其工作業(yè)績對組織的影響越大，固定工資的比例越低;

　　2)從工作性質的角度來看：工作成果顯現(xiàn)直接，評判標準簡單的，固定工資的比例越低。

　　3)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看：初創(chuàng)期一般固定比例低，浮動比例高，發(fā)展期比例中等，浮動高，成熟期固定高，浮動低。

　　由于年終獎又是從浮動部分切分出來的一部分。因此在確定完固浮比之后，需要從浮動部分再確定績效工資與年終獎的比例。年終獎在浮動部分的占比一般也是層級越高，占比越大，因為層級越高其績效表現(xiàn)越需要較長的時間才會顯現(xiàn)出來，甚至高管的年終獎占了浮動部分的全部，如下圖所示，為某企業(yè)不同序列的固浮比設計及年終獎在浮動部分的占比。

　　三、如何制定年終獎發(fā)放的規(guī)則與標準?

　　員工往往有不患寡而患不均的習慣，因此年終獎發(fā)放的標準和依據(jù)一定要科學合理，并得到上下的統(tǒng)一認可。

　　1、年終獎的基數(shù)發(fā)放標準是否要統(tǒng)一?

　　有的企業(yè)在發(fā)放年終獎時，標準不統(tǒng)一，拍腦袋現(xiàn)象嚴重，員工感覺不公平。要想讓員工覺得公平，就需要在獎金的設計方面統(tǒng)一標準。典型的發(fā)放標準主要有三種：

　　1)直接從浮動部分提取一定的比例作為年終獎的發(fā)放標準。一般民企習慣年終獎發(fā)放根據(jù)固浮比進行設計，再從浮動部分切出一塊來作為年終獎。

　　2)按照月度固定工資+績效工資的倍數(shù)作為發(fā)年終獎的標準。比如年終獎為一個月的工資，或者兩個月的工資，甚至三個月的工資。這種方式在外資企業(yè)比較常見。

　　3)從企業(yè)提取一定比例按照行政級別作為獎金發(fā)放的標準。比如總經(jīng)理年終獎30萬，副總20萬，總監(jiān)15萬，部門經(jīng)理10萬，主管7萬，員工4萬等。這種基于行政級別切分獎金的方式在國企比較常見。

　　但不管是哪種方式，只要標準是明確統(tǒng)一的就可以了，員工也就不存在不公平感了。

　　2、年終獎發(fā)放的標準應該事前還是事后制定?

　　不少企業(yè)在發(fā)放年終獎的時候是年初沒有設定年終獎的評定標準，到了年底再定標準，這個時候一年都已經(jīng)過去了，定的標準必定不能得到員工的認可。比如有的企業(yè)本來說好年終獎發(fā)放的基數(shù)的，到了年底，老板說今年的目標營業(yè)額是2億，但今年只完成了1.8億，所以大家的年終獎全部打5折。如果你是該企業(yè)的員工，你的心里會作何感想。你一定會說：怎么不早點說沒有完成2億，年終獎打5折，一點心里準備都沒有啊，真讓人氣憤!

　　因此，年終獎發(fā)放的標準一定要事先就約定好，不能到了事后再定。

　　3、年終獎的發(fā)放標準與考核如何掛鉤?

　　盡管年終獎基數(shù)的發(fā)放標準是統(tǒng)一的，但是年終獎發(fā)放的具體金額與員工個體的表現(xiàn)差異應該是有較大的關系的。一般來說，績效表現(xiàn)好的員工年終獎的金額會高一些，績效表現(xiàn)差的員工，年終獎的金額會低一些。不同層級的員工年終獎與績效考核掛鉤的形式會略有差異。

　　對于高層來說，一般采用的是年薪制，平時每月發(fā)放固定薪酬，年底的年終獎一般是與年度績效合同掛鉤的。根據(jù)考核的結果設置不同的等級。以某企業(yè)為例，高管的績效成績分為五個等級，分別賦予不同的系數(shù)，具體如下表所示：

　　分數(shù)60分以下60-70分71-80分81-90分91-100分

　　等級EDCBA

　　系數(shù)0.50.811.21.5

　　從表中，我們可以看出績效合同成績的好壞對高管的年終獎的影響還是比較大的。這也間接在鼓勵高管在每年年底的時候能夠為自己一年的工作交出一份完美的答卷。

　　中層、基層員工的年終獎一般是與平時的績效考核相掛鉤，把月度或者季度的績效成績進行加權平均，得到的分數(shù)為年度績效的得分，分數(shù)與系數(shù)的轉換關系與高管的是一致的。當然不同企業(yè)在系數(shù)的選取方面可以適當?shù)牟煌��?/P>

　　總之，年終獎是企業(yè)激勵員工的一把利器，但企業(yè)也要結合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同時，企業(yè)要提前設置年終獎發(fā)放的比例，定好發(fā)放的標準和規(guī)則，這樣才能讓“窩火”的年終獎變得更具激勵性。

　　——本文摘自肖作舉著的《資深顧問手把手教你做薪酬》

　　作者簡介：資深人力資源顧問，十多年人力資源管理咨詢與企業(yè)實踐經(jīng)驗，中國實戰(zhàn)派薪酬管理專家，曾在企業(yè)擔任績效薪酬經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職務，出版的專著有《資深顧問手把手教你做薪酬》等多部著作。

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