八年前，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后的市場蕭條和人員縮減，使IT人員的工作士氣普遍低落……這種陰影長達(dá)半年之久。

　　八年后的今天，席卷而來的華爾街金融風(fēng)暴，又帶來了同樣的問題。經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期的人力資源管理，不只是簡單地精簡人員。然而，什么樣的方式可以幫助企業(yè)過冬，而又不影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的聲譽(yù)呢?

　　比較起來，歐美日一些知名企業(yè)的做法相對比較成熟，頗值推崇和借鑒。一些企業(yè)通過實(shí)施人力資源整合策略——“查余補(bǔ)缺”，把集團(tuán)內(nèi)部需要縮減的人員和崗位，與分公司或其他部門需要增加編制的崗位和人員聯(lián)系起來，在征得本人同意后，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)職的方法，向有需求的崗位派送人員，成功地避免了規(guī)模性的精簡人員。

　　在服務(wù)性、事務(wù)性輔助崗位的人員編制上，企業(yè)采用彈性用工形式——“開源節(jié)流”，增大彈性用工的應(yīng)用比例，如在中國可使用的人才派遣、非全日制用工、以完成一定任務(wù)用工形式的員工，盡可能地提高組織的彈性。在效率的提升上，發(fā)揮彈性員工在工作中的“鯰魚效應(yīng)”，刺激內(nèi)部員工活躍起來積極參與競爭，從而激活整個(gè)企業(yè)的工作熱情，以末尾淘汰制實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

　　在經(jīng)濟(jì)性裁員上，企業(yè)選擇與專業(yè)的派遣公司合作，這種方式達(dá)到了“一箭多雕”的效果，尤其在中高級人才上，平衡了人力成本收支、供需之間的關(guān)系。他們具體的方法是：企業(yè)在征得本人的同意后，將已雇傭的人員委托給派遣公司，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和不同的時(shí)間段，通過派遣公司獲得這些人才。企業(yè)只要支付使用時(shí)間段的人力成本就可以了，這樣既降低了長期固定成本，又為其他中小型企業(yè)創(chuàng)造了條件，以較低的成本就得到了所需的高級人才。同時(shí)也保證了被裁人員的薪酬不會(huì)因減虧縮水，而是有所增長，保持了其持續(xù)性的工作熱情。

　　在整個(gè)過程中，企業(yè)通過派遣公司的“倉儲(chǔ)”，避免了工作量減少時(shí)雇傭過多的人員，避免人員冗余帶來的閑置浪費(fèi)，包括辦公費(fèi)用、管理費(fèi)用、在職的薪資福利、雇傭的風(fēng)險(xiǎn)成本等等。

　　當(dāng)原公司復(fù)蘇，工作量增加，需要增加人手或產(chǎn)生緊急性的人力需求時(shí)，委托給派遣公司的人才儲(chǔ)備仍然可以為其所用，從而節(jié)約了培訓(xùn)新員工所需要投入的成本。而且這些對公司、產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌的員工，還能大大提高公司的運(yùn)營效率。

　　對于中國企業(yè)的高層管理者而言，隨著人民幣的升值，人力成本的升高，在人力配置和管理上，同樣可以借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)，把內(nèi)部資源的整合策略及與外部資源的協(xié)作，列為人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新的一個(gè)非常重要組成部分，以增強(qiáng)對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。

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