360度不只是一個工具，更像一種思路。它的出路在于：結(jié)合企業(yè)的實際情況，想清楚希望通過它達到什么目的。

　　對絕大多數(shù)從事人力資源工作的朋友來說，“360度評估”并不陌生，但使用過該工具的HR，對360度評估的看法褒貶不一。360度評估是多源評估，不同于傳統(tǒng)的自上而下的單向方式——即主管說了算的評估方式，它綜合了與被評估者工作密切相關(guān)的上下左右利益相關(guān)人的意見，評價相對比較全面、公正。

　　而360度評估是否能收集到可信有效的信息，除了評估者和被評估者這兩要素外，也取決于用它來干什么。

　　如果評估目的是發(fā)展人才、培養(yǎng)人才，評估時，評估者本著幫助別人成長的宗旨，所做出的評價就比較客觀和公正。評估后，被評估者抱著求進步的想法，也更愿意接受評價的結(jié)果;如果企業(yè)用360度評估作為晉升、加薪、拿年終獎金的參考，用做日�？冃Э己说鹊�，操作難度會更大一些。因為一旦利益得失的因素滲透進評估中去，很容易導(dǎo)致評估者和被評估者失去理性，評估的信度和效度就很難保證。

　　動機不同，效果自然大相徑庭。如果最終發(fā)現(xiàn)評估結(jié)果不理想，企業(yè)各方很可能會將不滿歸罪于評估工具，這其實是不正確的。

　　評估者：6——10人為宜

　　怎樣確保多人提供的信息是可信并且有效的呢?要回答這一問題，我們首先就要知道選擇多少人參加評估為宜。同時，挑選合適的評估者也是確保評估有效的關(guān)鍵因素之一。

　　確定合適的評估人數(shù)

　　通常，被大家廣泛接受的評估者人數(shù)是6——10人。如果評估者太少，覆蓋面不夠，容易導(dǎo)致以偏蓋全，失去360度的意義。

　　我們曾經(jīng)做過的一個管理勝任力360度評估，要求被評估者的兩個匯報經(jīng)理(矩陣式匯報結(jié)構(gòu)，一個管理者通常有兩個老板)、所有下屬(人數(shù)大于等于3人)參與評估。同時，從與被評估者接觸比較多的，對其工作內(nèi)容和做事風(fēng)格比較了解的同事中隨機選擇3?4人，組成至少8個人的評估者團隊，對被評者進行評估。

　　從理論上來說，評估者人數(shù)越多，信息越全面，準確性越高。但如果評估者太多，雖然對增進評估準確性肯定有幫助，但是由于操作難度大，投入時間長，所以大范圍的適用性不強。這可能也是在實踐操作中大家對這個工具有又愛又恨的原因之一。

　　挑選合格的評估者

　　收集到的信息是否可信有效，部分取決于評估者的專業(yè)素質(zhì)。所謂的專業(yè)就是對事不對人，能夠公正客觀地提供評價。怎樣才能做到這一點呢?

　　首先，對評估者的挑選要能覆蓋到被評估者的上級、同級、下屬幾個方面，同時盡量挑選那些對被評估者及評估內(nèi)容有足夠的了解，并且能專業(yè)地進行評價的人。

　　其次，除了精心挑選評估者外，在進行360度評估之前，對評估者進行指導(dǎo)和培訓(xùn)也是必要的。培訓(xùn)和指導(dǎo)一方面可以提高評估本身的嚴肅性，同時又可以增進評估者對評估的深入理解，統(tǒng)一思想，減少不必要的誤解。有時，根據(jù)實際情況，可以先進行模擬評估，總結(jié)可能發(fā)生的問題，以提高實際評估時的準確性。

　　被評估者：明確范圍是前提

　　如果企業(yè)自主進行360度評估，要保證其有效性，明確被評估者的范圍是開展一切活動的前提。

　　筆者所服務(wù)過的公司每年都會選派5——10位素質(zhì)優(yōu)良的管理后備軍參與各個國家的項目以培養(yǎng)其全球領(lǐng)導(dǎo)力。項目完成后，需要接受各個項目團隊，包括項目主管、成員，甚至客戶的360度評估，評估內(nèi)容為跨文化溝通、全球思維、資源整合、客戶關(guān)懷等要素構(gòu)成的全球領(lǐng)導(dǎo)力。

　　對這些員工360度評估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、準確性和縱深度，所以既有打分的封閉式問卷，又有不打分只提供反饋意見的開放式問卷，還有電話會談等方式。其目的只有一個：就是多渠道收集有價值的反饋信息以幫助企業(yè)甄別人才、發(fā)展人才。

　　在這些評估中，由于評估的對象是少數(shù)人，是企業(yè)要著力發(fā)展的精英骨干，那么企業(yè)的重視程度和資源配置都比較到位，操作者也就有足夠的精力做到盡善盡美，這樣360度評估能最大化它的優(yōu)勢。而這些精英骨干行為改變產(chǎn)生的示范效應(yīng)也是巨大的——他們本身的快速成長就是對企業(yè)最好的回報和對360度評估有效性的最好詮釋。

　　如果不明確被估者的范圍，企業(yè)對大范圍人群進行評估，一方面要花費大量的資源和精力，另一方面結(jié)果可能不盡如人意，可能是收集回來一大堆不痛不癢的資料，形同雞肋，導(dǎo)致大家對360度評估工具產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　問卷設(shè)計：兼顧實用與深度

　　評估問卷設(shè)計也是主導(dǎo)360度評估效果的關(guān)鍵。就像學(xué)校里的考卷一樣，題目要能反映出教育的方向，要容易理解，還要有一定深度。有針對所有學(xué)生的問卷，也有只針對尖子學(xué)生的問卷，有單門學(xué)科的，也有綜合學(xué)科的。

　　評估問卷的設(shè)計也是一樣，被評估的行為要與公司的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化甚至具體崗位的要求相結(jié)合，文字表達要深入淺出，題目要適量。如果是綜合問卷，要考慮行為描述的普適性;如果是針對某個崗位的勝任力問卷，還要考慮這個崗位的獨特性。

　　評估問卷設(shè)計不到位，很容易造成歧義和誤導(dǎo)，加大后續(xù)結(jié)果反饋步驟的解釋難度和之后改進計劃制定的難度。這個專業(yè)活當然可以找咨詢機構(gòu)幫忙，但是最了解企業(yè)的還是內(nèi)部人。

　　例如，在筆者做過的管理勝任力的評估中，有一欄用于評估管理者實踐企業(yè)價值觀的情況，其中一項叫“道德標準”。問卷中對“道德”的定義就是壓力下能堅守原則;另一項是“富有進取精神”，對它的定義是勇于承擔(dān)可控的風(fēng)險;除此之外，還有對“自主權(quán)”、對全球領(lǐng)導(dǎo)力的定義等等，這些都帶有非常鮮明的企業(yè)特色。如果完全交給第三方設(shè)計，難免會出現(xiàn)理解偏差，導(dǎo)致方向性錯誤，影響評估的效果。

　　背靠背評價　面對面溝通

　　要用好360度評估這個工具，每個環(huán)節(jié)都是至關(guān)重要的。無論是評估目的的確定，評估者和被評估者的挑選，還是評估問卷的設(shè)計等等都需要精益求精。最終能不能改善被評價者的行為，很大程度上取決于評價結(jié)果是否得到了有效的反饋。所謂360評估的兩個步驟——“背靠背評價，面對面溝通”——溝通指的就是反饋(feedback)。

　　如果反饋之前的步驟都是秉著嚴謹認真的態(tài)度完成的，那么形成的反饋意見應(yīng)該是公正客觀的。也就是說評價結(jié)果客觀不客觀與之前的每一步踏踏實實的工作是分不開的。反饋只是一個信息傳導(dǎo)和接受的過程。我們在這一步所要做的工作就是如何將這些信息有效地反饋給被評估者。

　　通常，我們也會邀請咨詢公司的顧問來共同完成，其原因是外部人的立場不太會被質(zhì)疑。公司事先會議定好針對不同被評估者的個性化反饋方案，咨詢顧問要有這方面的執(zhí)行能力和演繹能力。另外，評價結(jié)果我們也會反饋給被評估者的匯報經(jīng)理，因為接下來的行為改善需要匯報經(jīng)理的支持與監(jiān)督。在匯報經(jīng)理的指導(dǎo)下，根據(jù)反饋結(jié)果，每一個被評估者都會擁有一份PDP(個人發(fā)展計劃)，該計劃是其今后個人發(fā)展方面的指導(dǎo)。我們之前談到的那些高潛力的管理后備軍就是在這樣的PDP的“鞭策”下成長起來的。

　　在實踐中我們鼓勵員工揚長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。但是很多人對自己的優(yōu)劣勢通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面對。360度評估提供了一個全面發(fā)現(xiàn)自我、面對自我、改善自我的途徑。各種有價值的評估意見落實到具體的PDP上：有的PDP可能非常簡單，只是調(diào)整崗位，因為大家發(fā)現(xiàn)目前這個崗位確實不能發(fā)揮他的長處，畢竟揚長避短比取長補短更省力;有的PDP可能需要個體增進某些方面的知識和技能，這個也很容易做到;但是不少情況下，PDP要求個體對他的某些行為進行調(diào)整。所謂“江山易改，本性難移”指的是性格，但是行為是可以改變的。一個性格內(nèi)向的人可以成為一個受人信任的領(lǐng)導(dǎo)，可是如果他能改善某些行為，比如堅持每天主動與3個不同的下屬打招呼，并詢問他們的工作情況以及需不需要提供幫助等等，久而久之形成習(xí)慣，我們相信這會大大改善他的管理效率，提升下屬員工的積極性，而他也不需要顛覆自我。

　　360度的概念很簡單，但是往往越是簡單的概念執(zhí)行起來越是困難。360度不只是一個工具，更像一種思路。它的出路在于：結(jié)合企業(yè)的實際情況，想清楚希望通過它達到什么目的。