解凍:領導力建設源自戰(zhàn)略
到今年,萬科成立25年了,我們公司是最早一批在89年上市的,屬于所謂的“老五家”。
公司主要做房地產(chǎn),包括物業(yè)管理。去年,我們賣掉了42500套房子,就這個銷售數(shù)量來講,在全球可以排在第一位。這個行業(yè)吸引了很多公司進來,但競爭還遠沒達到白熱化的狀態(tài)。這個行業(yè)的管理也是很粗放的,房地產(chǎn)行業(yè)對于參與今天這樣的活動不是太感興趣,因為不需要這些我們也會活的很好,但是萬科并不滿足于此,所以我會花很多時間參加這樣的活動,向大家請教。
我們的領導力建設,更多的思路來自于企業(yè)戰(zhàn)略,在企業(yè)的發(fā)展過程當中,萬科的領導力建設系統(tǒng)與戰(zhàn)略的結合是非常緊密的。2004年的時候,我們就確定了未來有的增長目標,當時預計在2014年,公司將達到1000億的銷售規(guī)模,在這種情況之下,人力資源管理水平就存在很大的差距,其中重要的一點就是領導力建設的問題。
認識到萬科的領導力建設的重要性之后,我們首先做的是,建立了領導力資質模型和通用資質模型,界定什么是優(yōu)秀的萬科人。這樣我們才知道,應該培養(yǎng)什么樣的領導人和優(yōu)秀員工。9年來,萬科一直致力于明確對管理人員的資質要求。有了模型之后,我們就可以把有限的資源投入到最有價值的人的身上。我們建立了一系列的評估體系,設計了各種工具和方法。
由于時間關系,今天不可能將我們所做的事情都展開來講,我就再跟大家分享一件比較有特色的吧。
在萬科,我們向銀行業(yè)學習。一線公司總經(jīng)理在崗位上工作滿三年之后,要強制休假一個月。在這一個月中,我們會指定一個同事出任代總經(jīng)理,對公司的一切日常工作進行監(jiān)管。而原來的總經(jīng)理在這一個月中,他需要到集團總部交流一個星期,再參加我們指定的培訓課程一個星期,剩下的兩周,他可以自行安排休假。通過這樣的安排,既加強了正式和非正式的溝通,又讓一線老總得到了培訓和休息,還強化了透明度建設。
我們常常在想,對于萬科來講,如何成為千億級的企業(yè)?成為千億級的企業(yè)需要什么東西?光靠我們自身培養(yǎng),是否能夠滿足公司的快速發(fā)展?所以我們一直保持開放的心態(tài),首先,吸取跨國企業(yè)的成熟經(jīng)驗,包括我本人在內,派了一批同事,到國外或跨國企業(yè)進行比較長時間的交流和學習;其次,通過引進與公司現(xiàn)有人員不同背景和資質的人才,確保公司人才多樣化并幫助公司獲得增長。
關于領導力發(fā)展中心,我就不再展開了,張偉俊先生會為大家詳細介紹,有請張偉俊。
張偉。喝f科領導力發(fā)展,力求卓越
這幾年,我以萬科領導力顧問的身份為萬科服務,有兩點體會,跟大家分享一下。
一個是萬科的“007行動”,指的是萬科從海外以及外企的挖人行動。萬科的高層管理者主要是內部培養(yǎng),但同時萬科也從其他公司“挖人”。
前些年,我曾給華為做顧問,華為是中國最國際化的企業(yè)之一,08年海外的收入占總收入的75%;這兩年,我也在領導力領域為聯(lián)想服務,08年聯(lián)想海外的收入已超過總收入的52%.而萬科的海外收入是多少呢?零!于是有人疑惑,一個海外收入為零的企業(yè),為什么要對國際化人才那么感興趣?
萬科考慮的是管理的國際化!萬科招進來的這些國際化的人才,90%以上都沒有房地產(chǎn)領域的直接經(jīng)驗,萬科純粹看重他們的國際化視野和國際化管理實踐。從中也可以看到,萬科的眼光和境界是不一樣的。萬科這兩年從外國外企引進的國際化人才,很多都在萬科身居要職,其中擔任副總裁的就有4人,這大大提高了萬科管理的國際化水平。
在引進他們之前,萬科高層首先做了不少討論和醞釀工作,我也參加了其中的一些會議。關于為什么要引進這些國際化人才,引進來以后對萬科到底起到什么作用等根本問題,當時大家都有過討論和爭論。即,萬科打的是有準備之仗。
就招聘而言,萬科執(zhí)行副總裁解凍甚至親自“潛伏”在美國麻省理工、哈佛等知名高校長達一年,一看到有合適的人選就極盡全力把他引進萬科。
人才引進來之后,又是一個什么狀況呢?
我這里有一個專業(yè)公司統(tǒng)計的數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)顯示:國際化人才進入國內企業(yè)后,第一年流失率達94%,而到目前為止,萬科國際化人才流失率是10%左右,并且,這10%中多數(shù)是被請走的?梢,萬科在國際化人才的融入方面做得非常有效。萬科知道,把這些人招進來不容易,讓他們留下來更不容易,這方面萬科做了很多的工作。
國內有句口號,“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”。大家都熟悉。但把口號真正落實到實處的企業(yè)極少。萬科怎么做的呢?
待遇是前提,是基本條件。萬科將這些人挖過來,提供的待遇一般都要比原來更好。萬科給他們的承諾都能做到。2008年,萬科經(jīng)濟效益不理想,這一年所有高管都不拿獎金,但凡是“007”人才還是一律發(fā)放高額獎金。
從事業(yè)留人的角度來說,萬科是從來不相信“人才儲備”這樣一種說法的。萬科對于引進的人才,會給實權,讓他們承擔實實在在的管理責任。當然,萬科是需要為此付出學費的,但是萬科覺得能把這些人留下來就值得。
最后是情感留人。情感留人中最重要的是平等待人,給人以尊嚴。五年以前,我和王石有過一次深入的交談,王石開頭第一句話就說:“人是要有點尊嚴的。”結束的時候王石還是這句話。對于“007”人才,萬科是給予足夠的尊重和禮遇的。舉例來說,對這些007人才,萬科擔心他們有難以適應的地方,可能又不方便和萬科直接談,解凍便特別安排我兼職做007的心理顧問,讓他們有什么問題向我反映,幫他們排遣心理上的一些不快。但事實上我“英雄無用武之地”,開始三個月有幾個人找過我,之后我就“失業(yè)了”。
第二方面,與大家分享一下,萬科的高管的領導力發(fā)展工作。
我們很多公司的高管,不是讀過北大、清華的“總裁班”,就是去過長江、中歐的EMBA,國內外管理大師的課也聽了不少,F(xiàn)在,如何幫助他們進一步提高呢?還有什么課程值得他們聽呢?萬科現(xiàn)在也面臨這樣的問題,對這最上層的100個左右的人,我們怎么幫助他們提升呢?
一般學校里用的是“演繹法”,從理論到理論。而萬科用“歸納法”。萬科將“評薦中心”(assessmentcenter)改成發(fā)展中心,用以提升高管的領導力。即,一開始就提供一個真實的情景,這個情景基本是一個“陷阱”,等高管們掉入其中之后,我們對其進行“專業(yè)化的”“抽打”,在他們飽受苦難之后才將其“解救”出來。
這時候解凍往往會問,你不是剛從EMBA畢業(yè)的嗎?你在那兒是怎么學的?區(qū)別在于:當時他們是上百人一起上的課,比較被動。并且,這些高管平時都很忙,聽課的同時可能腦海中想的是工作中遇到的麻煩,真正學進去不多。
而且,最上層的100人一般都是很有才華的人,對于這些“牛人”,用一般的方法教學他往往也不買你的帳,聽不進去。激起他們的興趣的最好方法,是讓他們首先感覺自己很有問題、牛不起來了,才會端正態(tài)度,靜下心來聽你的課。我們用這樣的歸納的方式,讓他們邊體驗,邊總結,這樣就激起了他們的學習動機和熱情。同時,我們是小班教學,一個班級6人,采取一對一或者一對六的教學方式,在這樣的教學環(huán)境中,沒有一個人是可以“濫竽充數(shù)”的,“丑媳婦也得見公婆”。不像在大課堂中,你可以輕易躲過教師的提問,做作業(yè)、寫論文可以叫人“代筆”。
一般情況下,我們采取角色扮演、無領導小組討論、當眾答疑、演講等等方式,兩天下來基本人人“傷痕累累”、“遍體鱗傷”。但是,學員們“痛苦并快樂著”,從領導力中心得到的經(jīng)驗教訓會記得很牢。
正因為領導力發(fā)展工作非常重要,所以萬科在這方面是沒有明確的財務預算的——沒有預算不是沒有錢,而是“按需分配”。發(fā)展中心一般是六個人一期,而直接為他們服務的人是七到八個,所以,從師生比例來講也是極其奢侈的。而且,我們的領導力中心,解凍幾乎每一次都來參加,他認為這是領導力開發(fā)的最好手段。通過這兩天的工作,他對于高管的了解,比他兩年能得到的還要多。
萬科認為,對公司高層領導力的投資是最值的投資。
我?guī)腿f科做領導力開發(fā)工作好幾年了,我的體會是,萬科能成為一個優(yōu)秀的公司不是偶然的,背后有其深刻的原因。