第三節(jié)　關鍵績效指標的設定與應用

　　關鍵績效指標的內(nèi)涵：

　　設定關鍵績效指標的目的：

　　選擇關鍵績效指標的原則：

　　(一)整體性

　　關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說，關鍵績效指標作為績效考評的指標與標準的結合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就無法對組織或員工個人的關鍵績效指標進行測評。

　　(二)增值性

　　關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)�公司整體價值和業(yè)務重點產(chǎn)生重要的影響，使組織目標不斷增值。同時，關鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵，對組織的貢獻受到褒獎。

　　雖然，KPl是通過對公司整體價值的創(chuàng)造以及工作業(yè)務流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標。但需要注意的是，在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能會不同。

　　(三)可測性

　　KPl指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準確性。

　　(四)可控性

　　KPl指標標準體系必須具有可控性，KPl體系的結構和內(nèi)容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標的先進與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。如果KPl指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。

　　(五)關聯(lián)性

　　KPl指標之間必須具有一定的關聯(lián)性。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監(jiān)控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。

　　總之可以說，具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯(lián)性的關鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。

　　平衡計分卡的概念和特點：針對本知識點提問?平衡計分卡(the balanced score card，簡稱BSC)是由美國哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭(Robert.S.Kaplan)教授和復興方案公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David.P.Norton)共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系。

　　簡單來說，平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎�！�

　　平衡計分卡從四個不同角度，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

　　可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：

　　1.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其BSC四個維度的目標、指標以及初始行動方案有效結合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。

　　2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標。

　　3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明確的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。

　　4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的統(tǒng)計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構建起適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。

　　提取關鍵績效指標的方法：針對本知識點提問?(一)目標分解法

　　目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

　　1.確定戰(zhàn)略的總目標和分目標

　　企業(yè)各級組織目標必須服從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個部門在不同的發(fā)展階段會有不同的生產(chǎn)經(jīng)營或工作的重點。

　　2.進行業(yè)務價值樹的決策分析

　　業(yè)務重點是各個部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略目標確定以后，就要利用業(yè)務價值樹進行決策分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。

　　3.各項業(yè)務關鍵驅(qū)動因素分析

　　在確定了總目標和分目標，進行了業(yè)務價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標;第二，將滯后的財務價值驅(qū)動因素與先行的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯(lián)系。

　　(二)關鍵分析法

　　關鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

　　關鍵分析法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPl。

　　(三)標桿基準法

　　標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深人全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

　　提取關鍵績效指標的程序和步驟：

　　提取設定關鍵績效指標的應用實例：

　　1.企業(yè)一般主管人員關鍵績效指標體系

　　企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建：針對本知識點提問?企業(yè)KPl體系的構建和完善是一項長期的任務，不可能一蹴而就，需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標和方向，結合其他相關的人力資源策略，經(jīng)過不斷的工作實踐，逐步加以完善。

　　企業(yè)的KPl體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法;另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。

　　在明確了KPl體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計：

　　1.依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPl體系

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部運營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系，實現(xiàn)績效評價一績效改進，以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。

　　它一方面是通過對財務指標監(jiān)控，保持對組織短期業(yè)績的關注;另一方面是通過員工學習成長、信息技術的運用、產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度等，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡.

　　運用平衡計分卡的設計思想和方法，設計并構建企業(yè)KPl體系，既兼顧了人力、物力和財力三大資源的相互結合與平衡，又俸現(xiàn)了企業(yè)的授入與產(chǎn)出，以及生產(chǎn)經(jīng)營的過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標分解產(chǎn)生的全面的KPl體系，還要與本年度計劃指標的精細篩選相結合，才能提高它的現(xiàn)實性和可行性。

　　2.根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPl體系

　　根據(jù)企業(yè)不同部門所承擔的責任確立KPl體系的方法，主要強調(diào)從各個職能和業(yè)務部門本身所承擔責任的角度，對企業(yè)的中短期或年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。這種方法的優(yōu)勢在于突出了各級部門及其主管的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，即關鍵績效考評指標可能更多地偏重于對部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個分支系統(tǒng)作業(yè)流程責任的細化和落實。

　　該方法表達式是：

　　相關推薦：

　　2013年人力資源管理師考試知識點匯總

　　2013年人力資源管理師考試精華復習資料匯總

　　2013人力資源管理師考試模擬訓練題及答案匯總