如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)

　　績效考核的三個迷失在企業(yè)的管理過程中，很多高層的管理者都希望自己的團(tuán)隊是一個高績效的團(tuán)隊，所以通常都會要求做「績效考核」，但大多數(shù)企業(yè)管理者在日常的管理運(yùn)作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生績效考核——三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時績效考核中的心理術(shù)人力資源管理體系包括員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面，其中績效考核是人力資源管理體系的重中之重，因為績效考核可以提高員工的業(yè)務(wù)水平,激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運(yùn)行。

　　績效考核量化管理的4321法則績效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標(biāo)量化又是績效管理中的難點和盲點。

　　五招做好績效考評歲尾年末，績效考評臨近，對于即將迎來年度績效考評的個人來說，充分利用績效考評的良機(jī)意味著在正式考評前就正面而積極著手做準(zhǔn)備。

　　關(guān)于促進(jìn)考核人本化的思考考核面對的是特點迥異的個體，關(guān)注被考核者的需求是做好考核工作的一個重要方面。筆者認(rèn)為，從“以人為本”的角度審視考核工作，增強(qiáng)考核的人本化，對于發(fā)揮考核制度的激勵作用具有重要意義。

　　“多頭領(lǐng)導(dǎo)”下的考核方式探析“多頭領(lǐng)導(dǎo)”是組織設(shè)計中避諱的原則之一。然而，在現(xiàn)實組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中有時也事出無奈，一方面是下面部門人員素質(zhì)不夠造成不能獨(dú)立開展工作、需要其上級部門協(xié)助管理和指導(dǎo)推進(jìn)，另一方面是出于管理監(jiān)督、相互制衡的需要。

　　績效考核“九要九不要”績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一種途徑和手段。然而，很多企業(yè)甚至一些咨詢師和培訓(xùn)師，則把績效考核當(dāng)作全面績效管理，“以考代管”。不僅如此，即使在績效考核中也存在著一些嚴(yán)重的問題。

　　提高 “績效考核”執(zhí)行力的六招考核的落地，關(guān)鍵靠執(zhí)行。從某種意義上講，執(zhí)行是績效管理的理念、方法、技術(shù)以及激勵措施的兌現(xiàn)、改進(jìn)方案得以付諸實施的最重要環(huán)節(jié)。

　　用中國的思維方式理解績效考核接觸績效考核不是太長時間，談不上深刻理解，我也不是hr，講的話難免還會有偏頗，屬于小家之言了，近來因為跟做績效考核的hr接觸多了，再加上自己也在實踐，開始信心十足，慢慢的耳邊聽到了很多人的抱怨，無非就是難做績效考核誤區(qū)的規(guī)范管理《漢書》陳平傳記載，陳平，陽武戶牖鄉(xiāng)人也，小時候家里很窮。但陳平喜好讀書，尤其是黃帝、老子等道家的學(xué)說。

　　小心績效考核的負(fù)作用未來真正擁有競爭優(yōu)勢的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點，人力資源部牽頭對其進(jìn)行了重新設(shè)計，沒想到這個被寄予厚望的新體系實施后事與愿違，產(chǎn)生了令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

　　略論績效考核之本末績效考核是大多數(shù)企業(yè)都頭痛的事情，也是企業(yè)尋求管理咨詢服務(wù)的主要需求。所以，不論是企業(yè)管理人員還是咨詢服務(wù)人員，都很有必要搞清績效考核中的本末問題。

　　論中小企業(yè)績效考核方案的實施每個企業(yè)都在談?wù)摽冃Э己说膯栴}，然而真正得到貫徹實施的卻為數(shù)不多。究其原因，大多是企業(yè)在制定績效考核方法的時候過于草率，沒有充分考慮企業(yè)的實質(zhì)問題究竟是什么。

　　跨部門團(tuán)隊的績效考核隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊的要求。

　　績效評估，“和”而不是“給”!你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。

　　績效考核的故事——兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

　　別再讓你的績效考核“認(rèn)認(rèn)真真走形式”有關(guān)學(xué)者對國有企業(yè)的績效考評有一個七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。如果你曾經(jīng)在國有企業(yè)工作過，如果你和國有企業(yè)管理層有過深入的交流，你應(yīng)該會贊同這種觀點。

　　推行績效考核過程中的阻力與對應(yīng)萬事開頭難，一項新的制度需要推行時，總會遇到各種各樣的困難。特別是涉及到員工的利益的制度時，更是如此。筆者在歷任的企業(yè)中都有主導(dǎo)推行過績效考核，也幫助過客戶和朋友的公司推行過。

　　多層次綜合運(yùn)用績效考評結(jié)果多數(shù)企業(yè)對績效考評既愛又恨。愛它是因為績效考評是一個時尚的管理工具，領(lǐng)先企業(yè)都在用，甚至于有企業(yè)還企圖“一考百了”，用考評代替一切管理手段;恨它是因為開始時轟轟隆隆，運(yùn)行時流于形式，考評期末時要么不了了之，要么把考評結(jié)果只是用于罰款。

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