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    業(yè)務員,放養(yǎng)還是圈養(yǎng)

      在市場上,成千上萬的業(yè)務員就是如此勞碌奔波,這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過習以為常的事未必就是正確的,關(guān)于業(yè)務人員的管理,我們應該有更深層次的思考。

      國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。分散到各地市場,一人負責一片區(qū)域;虼蠡蛐,或貧瘠或富庶,但在自己的一畝三分地里,業(yè)務員“一腳踢”,事無巨細都要管。人人都是諸侯,個個列土封疆。一般有兩種形式:

      常駐各地分公司或辦事處的業(yè)務員,戲稱自己被“完全放養(yǎng)”。一年之中,只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數(shù)機會,基本上就扎根于當?shù)亍S腥松踔潦墙裉煺衼,明天就下放到了市場。有時還會出現(xiàn)除了直接上司,公司里無人認識,回總部都不讓進門的怪事。

      每月下去“跑市場”的,屬于“部分放養(yǎng)”。月初從總部出發(fā),寫好了計劃、帶著任務下去,直到月末才回來,一般出差天數(shù)每月也要在20天以上。在市場上,成千上萬的業(yè)務員就是如此勞碌奔波,這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過習以為常的事未必就是正確的,關(guān)于業(yè)務人員的管理,我們應該有更深層次的思考。

      企業(yè)的困惑:業(yè)務員價值何在?

      一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑!盃I銷總監(jiān)天天向我要人,每次談完工作肯定扯到這上面來?傉f競爭對手又招了多少業(yè)務員,逼著公司增派人手。每次都是老一套,聽得耳朵都出繭子了!薄熬褪乾F(xiàn)在這幾十個人,我還覺得多了呢。業(yè)務員在市場上既有睡大覺的也有游山玩水的,有的區(qū)域長期空缺業(yè)務員,代理商也賣得很好。我看業(yè)務員沒他們說的那么大價值,少用幾個完全可以”。

      這種想法其實并非個案,企業(yè)在市場上沒有業(yè)務員不行,人多了又覺得浪費。業(yè)務人員人吃馬嚼的,一人一年要好幾萬的費用。如果有個百八十人的,近千萬的利潤就不見了,這著實讓企業(yè)心疼。最關(guān)鍵的,是業(yè)務人員的價值比較模糊。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務員,各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線,他們做了什么,對業(yè)績有何直接幫助,企業(yè)知之不詳。即使區(qū)域銷量有所增長,那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來,產(chǎn)品、價格、技術(shù)含量、品牌影響與市場投入,這些宏觀因素的貢獻似乎比業(yè)務人員的微觀努力價值更高。

      管理干部的困惑:銷量怎么上不來?

      業(yè)務員長期在外,如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。防業(yè)務員甚于防賊。怕他們不出工,實行座機報到。業(yè)務員到了一個地區(qū),必須用代理商的本地電話打回總部證明。免得他們躲在某處享清閑,虛報差旅費;怕他們出工不出力,建立市場日志。每天的工作要詳細的寫下來,以備公司檢查。免得他們走馬觀花,應付了事;怕他們出工出力不出業(yè)績,搞了一系列的評比與獎勵。每月下發(fā)一大堆計劃與表格,考核指標多如牛毛。但即使這樣,銷量增長還是不如人意。讓管理干部奇怪的是,該管的地方都管到了呀,看著兄弟們也都挺賣力的,怎么結(jié)果就是不理想?

      業(yè)務人員的困惑:我們究竟學到了什么?

      走出校門直接應聘做了業(yè)務員,后半輩子就算廢了。這是某些老業(yè)務員多年后的感慨。在市場上混幾年,好的沒學到,吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷,似乎都沾染上了一點。年輕的業(yè)務人員是一張白紙,遇到老謀深算的代理商,遇到刁蠻計較的客戶,不學“壞”有時就過不了關(guān)。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務員,多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的,師傅是什么樣,徒弟就學什么樣。雖然或多或少可以學到一些做市場的技巧,但層次始終無法提高。而且由于長期偏安于某一區(qū)域,對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷,對新知識、新方法缺少了解,來來去去都是那“三板斧”,對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。多少年下來,業(yè)務人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索,并為此苦惱,究竟能在工作中學到什么?個人的前途與出路在哪里?

      “放養(yǎng)”之害:業(yè)務員價值混淆

      造成上述諸多困惑的原因,就在于對業(yè)務人員的價值缺乏系統(tǒng)了解。業(yè)務人員日常工作看起來千頭萬緒,但實際上無非三方面內(nèi)容。

      初級價值——“服務員”工作:工作重點是服務,包括宣講廠家產(chǎn)品與政策;為渠道報銷促銷、裝修等各種費用;協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務、收集市場信息等。

      中級價值——“管理員”工作:工作重點是管理,包括終端招商,建設企業(yè)渠道網(wǎng)絡;防止竄貨,執(zhí)行公司管理規(guī)定;處理代理商糾紛,鼓舞渠道士氣;監(jiān)督費用投入,落實公司獎罰政策等。

      高級價值——“教練員”工作:工作重點是創(chuàng)新與指導,包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。

      實際上,這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的,越往后價值越大。但當業(yè)務人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時,由于每個人都各有一塊領(lǐng)地。小到一個地級市,大到幾個省一個大區(qū),沒有人能夠幫你,這三類工作常常集于一身。 “服務、管理、指導”一個都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,導致工作重點不突出,明顯缺乏主攻方向。干的事不擅長,擅長的事沒時間干。

      抽樣調(diào)查表明,一名在市場上本應體現(xiàn)高級價值的大區(qū)經(jīng)理,其工作時間往往60%都被消耗在基礎的服務型工作中,超過30%的時間被日常管理占據(jù),只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。

      更為嚴重的是,那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子”,服務還沒做好就參與到市場管理之中,導致越管越亂;那些只會日常管理不能實戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”,卻到市場上指手畫腳,充當了渠道的一線教練員,導致越指揮業(yè)績越差。所有人都處于低產(chǎn)出,甚至是負產(chǎn)出狀態(tài)。

      在中國營銷傳統(tǒng)管理方式中,企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分、一骨腦兒壓在所有業(yè)務員身上。對業(yè)務人員的“混合使用”,導致企業(yè)市場產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式,使人人都當官、個個干不好。給業(yè)務員強加全方位職責的后果,是企業(yè)、管理干部、業(yè)務人員三者都嘗到了效率低下帶來的苦果。

      高效使用業(yè)務員: 學會“三級分類原則”

      與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。簡單講,就是對業(yè)務人員各取所長,形成專業(yè)化分工,提高總體效率。根據(jù)業(yè)務人員價值,可以劃分由低到高三種級別,在使用上應采用“三 級分類原則”。

      初級業(yè)務員——牛型,主要從事服務類工作,對業(yè)務員個人能力要求不高,關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務類工作做得好的,大多是那種勤勤肯肯的“老黃!毙蜆I(yè)務員。

      中級業(yè)務員——魚型,主要從事管理類工作,對個人能力要求較高,關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的,大多經(jīng)過多年實戰(zhàn),協(xié)調(diào)能力強,是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務員。

      高級業(yè)務員—鷹型,主要從事創(chuàng)新指導工作,對個人能力要求很高,關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導性工作做得好的,大多經(jīng)過前兩個階段磨練,是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。

      使用業(yè)務員的目的,就是讓鷹去飛翔,而不是去耕地;讓魚去游泳,而不是硬要飛翔;讓牛去耕地,防止它自己跑去游泳。

      具體方法上,就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理,使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式!皦K塊化”按區(qū)域,“條條化”則按職能。業(yè)務人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用,不再分區(qū)域,而是依據(jù)其特長,形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。

      原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔,新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。

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