為何有的老板令團隊的智慧和能力白白浪費,有的卻能從團隊中挖掘出額外的潛力?為弄清這個問題,我歷時數(shù)年對這兩種類型的老板進行研究,現(xiàn)在我將他們分別稱為“削弱者”和“增強者”,前者對團隊能力的利用率還不到50%,而后者幾乎能達到100%,這一點我曾在《哈佛商業(yè)評論》2010年5月號的文章中有所論述。
在工作場所中,削弱者是普遍存在的。我曾對幾家大公司進行過分析,結(jié)果顯示有近20%的管理者未能充分利用員工的能力。參加最近一次網(wǎng)絡(luò)研討會的 500位高管指出,在他們的組織中,平均有43%的領(lǐng)導(dǎo)人可稱之為削弱者,相比之下增強者只占10%,另有47%介于二者之間。傳聞證據(jù)也比比皆是。一位高中理科教師心情沮喪地給我發(fā)了一封電郵:“我們學(xué)校的校長就是個削弱者。開會時,90%的時間都是他一個人在講話,事事都要說了算,而且總是奚落聽他講話的人。他會在上課時突然闖進教室,非要老師按照他的想法來講課。我怎樣才能幫助他成為增強者呢?”
處在這種環(huán)境中的人要認識到,他們完全有能力解決這個問題,這一點很重要。雖然你可能無法將老板從削弱者變?yōu)樵鰪娬,但你一定能改變雙方之間的動態(tài)關(guān)系,其秘訣就是向上增強。
企業(yè)中的大多數(shù)管理者都是“向下”的增強者,即增強直接下屬和員工而不是同級或上司的能力。但是,我的研究表明,人們可以從各個方向發(fā)揮增強作用,甚至還可以去增強削弱者。原因就是,削弱者希望自己的智慧和創(chuàng)意得到重視;實際上,他們中的許多人對此都過分在意。而增強者則會發(fā)掘并利用他人的天賦。
因此,不要試圖去改變你的老板,而是要設(shè)法更有效地利用你的老板。要想成為老板的增強者,從而不僅僅為自己贏得立足之地,而且還能獲得巨大的成功,可以采取以下兩種方法:
發(fā)掘老板的長處。發(fā)掘他的知識和技能,為你領(lǐng)導(dǎo)的工作服務(wù)。你并不需要放棄自主權(quán),只需要在關(guān)鍵時刻利用他的能力。如果他眼光挑剔,何不讓他幫你診斷項目中的某個潛在問題?或者,如果他善于全局性思考,何不讓他暢談自己的愿景,幫助你贏得一位關(guān)鍵客戶呢?蘋果公司(Apple)資深高管羅恩(Ron)是個公認的創(chuàng)意天才,公司要求他建立一項高度戰(zhàn)略化的新業(yè)務(wù)。他本可以讓史蒂夫。喬布斯(Steve Jobs)規(guī)定項目的細節(jié),因為這位CEO向來就有事事都要做主的壞名聲,或者,他也可以盡量設(shè)法在整個過程中都不讓喬布斯插手。但羅恩沒有這樣做,而是選擇了在關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點上征求喬布斯的意見。他把產(chǎn)品設(shè)計拿給喬布斯看,然后開門見山地問道:“我們?nèi)绾尾拍馨阉龅酶?”喬布斯并沒有批評這個設(shè)計,而是滔滔不絕地說出一大堆點子,告訴羅恩產(chǎn)品功能如何才能從“優(yōu)秀”升格為“偉大”。這樣,羅恩就使自己的團隊在不受干涉的情況下極為出色地完成了任務(wù),然后利用老板的長處讓工作更上一層樓。即使你的老板不是史蒂夫-喬布斯這樣的天才,你也可以采取同樣的做法。
通過傾聽來學(xué)習(xí)。人們在與削弱型老板互動時,最常犯的一個錯誤就是輕易地否定老板的批評。我在甲骨文公司(Oracle)高管層任職的那幾年,曾目睹許多人向才華橫溢、精明善變的CEO拉里。埃利森(Larry Ellison)匯報工作。有的人與拉里爭得面紅耳赤(但很少會贏),最后鬧得不歡而散。還有的人則是自信地表達自己的意見,用數(shù)據(jù)說話,然后停下來,認真傾聽拉里的回應(yīng),這些人最終都獲得了成功。他們這樣做并不是為了安慰老板,或僅僅是尋找一個更合適的角度來發(fā)表自己的看法。他們是通過傾聽來學(xué)習(xí)。拉里手下的一位高級職員說:“許多人都不會抓住機會,真正地聽聽拉里能教給他們些什么!比绻c削弱者合作時出現(xiàn)僵局,你可以想一想在這種情況下他如何才能助你取得成功,從而改變你們之間的動態(tài)關(guān)系。
相關(guān)推薦:
北京 | 天津 | 上海 | 江蘇 | 山東 |
安徽 | 浙江 | 江西 | 福建 | 深圳 |
廣東 | 河北 | 湖南 | 廣西 | 河南 |
海南 | 湖北 | 四川 | 重慶 | 云南 |
貴州 | 西藏 | 新疆 | 陜西 | 山西 |
寧夏 | 甘肅 | 青海 | 遼寧 | 吉林 |
黑龍江 | 內(nèi)蒙古 |